تنها دستیابی به سود شخصی و یا دقیق انجام دادن یک شغل، برای بسیاری از افراد احساس معنی‌دار بودن ایجاد نمی‌کند، بلکه برخی مسائل بنیادی و ارزشی، باید با فعالیت‌ها پیوند یا بند تا این احساس در افراد ایجاد شود.
فعالیت‌های معنی‌دار برای کارکنان، نوعی احساس هدفمندی، هیجان، یا مأموریت ایجاد می‌کند. به جای اینکه نیرو و اشتیاق افراد را هدر بدهند منبعی از نیرو و اشتیاق برای آنان فراهم می‌آورند. اشتغال در فعالیت‌های بی‌معنی، ناسازگاری، آزردگی و نوعی احساس دلزدگی از کار در افراد پدید می‌آورد و افراد را دلتنگ و فرسوده می‌کند (امیرخانی، ۱۳۹۰: ۴۸).
۴-احساس خودساماندهی
احساس داشتن حق انتخاب یا خودسامانی ،آزادی عمل و استقلال کارمند در تعیین فعالیت‌های لازم برای انجام وظایف شغلی خویش است. افرادی با چنین خصیصه درونی، قادرند که به میل خود اقدامات ابتکاری انجام داده، تصمیم‌های مستقل گرفته و افکار جدید را به آزمون بگذارند.
به زغم وتن و کمرون (۱۹۹۸) احساس خودمختاری به معنی تجربه احساس انتخاب در آغاز فعالیت‌ها و نظام بخشیدن به فعالیت‌های شغلی است، هنگامی که افراد احساس خودمختاری می‌کنند، به جای آنکه با اجبار در کاری درگیر شوند یا از آن دست بکشند، خود داوطلبانه و تعمداً در وظایف شرکت می‌نمایند، فعالیت‌های آنان پیامد آزادی و استقلال شخصی است(امیرخانی، ۱۳۹۰: ۴۸).
۲-۲-۹ پارادایم‌های توانمندسازی
توانمندسازی کارکردگرا[۳۱]: در این رویکرد واقعیت جنبه عینی دارد، بنابرین قدرت هم موضوعی عینی و مشروع است و از آنجایی که به نظم اجتماعی اعتقاد وافر وجود دارد صاحبان قدرت، برنامه های توانمندسازی را به طور عقلایی پیش می‌برند. طبق این رویکرد توانمندسازی یک ابزار مدیریتی است، مدیریت از ساز و کارهای مدیریت مشارکتی، تفویض اختیار، تصمیم‌گیری غیرمتمرکز، افزایش بهره‌وری و کاهش هزینه استفاده می‌کند. هدف وی از توانمندسازی افزایش کارایی و اثربخشی سازمانی است، بنابرین نوعی بهره‌کشی است ولی ظاهری زیباتر از گذشته با نام توانمندسازی دارد(درایدیک[۳۲]،۲۰۱۳).
توانمندسازی تفسیرگرا[۳۳]: در این پارادایم واقعیت جنبه ذهنی دارد و یک سازه اجتماعی است. به عبارت دیگر افراد با ایجاد معانی از طریق افسانه ها، نمادها و استعاره‌ها اعمال نفوذ می‌کنند. اعمال قدرت شامل ساختن واقعیت است و توانمندسازی نوعی بازی زبانی و تعاملی تلقی می‌شود. از آنجا که واقعیت جنبه ذهنی دارد باید برای ضعفا، زیردستان و کارکنان، یک ایدئولوژی فراهم ساخت که به برطرف نمودن مسأله استثمار از ذهنیت آن ها کمک کند، اگر بتوان ذهنیت آن ها را تغییر داد یقیناً می‌توان آن ها را توانمند نمود و این کار نه یکباره بلکه به صورت تدریجی اتفاق می‌افتد(درایدیک،۲۰۱۳).
توانمندسازی ساختارگرا[۳۴]: این پارادایم واقعیت را امری عینی تلقی می‌کند و بر تغییرات بنیادی تأکید دارد. این دیدگاه معتقد است، ریشه بی‌عدالتی و سلطه، استثمار و عدم توانمندی عده زیادی از افراد اجتماع یا سازمان‌ها، در ساختار جامعه قرار دارد. این دیدگاه اصولاً سازمان را ابزار سلطه می‌دانند، بنابرین توانمندسازی ابزاری رادیکال برای غلبه بر سلطه است. طبق این دیدگاه برای توانمندسازی باید ساختارها را در هم شکست و طرحی نو بنا نهاد که در آن بویی از سلطه به مشام نرسد، ساختاری که در آن همه به یک اندازه از شانس توانمند شدن برخوردار باشند(درایدیک،۲۰۱۳).
توانمندسازی انسان‌گرا[۳۵]: این دیدگاه واقعیت را امری ذهنی تلقی می‌کند و بر تغییرات بنیادی تأکید دارد. این دیدگاه می‌خواهد با تکیه بر ارزش‌های والای انسانی و توجه به انسان و شأن، منزلت انسان، طرحی نو براندازد تا ریشه عدم توانمندی را بخشکاند. این دیدگاه به جنبه‌های انسانی توجه زیادی دارد و قصد دارد با ایجاد تغییرات بنیادی در ساختارها، انگاره‌ها، ذهنیات و مبانی نگرش در مورد انسان، به پاس انسان بودن افراد جامعه با کارکنان سازمان تمامی زمینه‌های توانمندسازی را برای آنان فراهم ساخت. اهداف توانمندسازی ایجاد یک جامعه آزاد از طریق برداشتن موانع آن که شامل ارزش‌های شخصی، نیاز به انباشت، مالکیت مادی، تمایلات به کنترل شدن از طریق فناوری و… می‌باشد (درایدیک،۲۰۱۳).
۲-۲-۱۰ رویکردهای توانمندسازی
۲-۲-۱۰-۱ رویکرد مکانیکی
بر اساس این دیدگاه، مدیران، قدرت و اختیارات خود را با زیردستان تقسیم کرده، برنامه ها و اهداف معین سازمان را مشخص نموده، اطلاعات و منابع مورد نیاز کارکنان را فراهم کرده و روش‌هایی چون مدیریت بر مبنای هدف و حلقه‌های کیفیت و دیگر روش های مشارکتی در عین توجه به نتایج عملکرد را به کار می‌برند.
مراحل انجام راهبردهای ضمنی توانمندسازی در این دیدگاه به شرح زیرند:
ـ کار از مدیریت عالی شروع می‌شود.
ـ مأموریت ها، چشم‌اندازها و ارزش های سازمانی به روشنی تعریف می‌شوند.
ـ وظایف، نقش‌ها و یادداشت های کارکنان به طور مشخص معلوم می‌شود (فوکس[۳۶]،۲۰۱۲).
ـ مسئولیت ها واگذار می‌شود.
ـ کارکنان در قبال نتایج پاسخگو هستند.
۲-۲-۱۰-۲ رویکرد ارگانیکی
بر اساس رویکرد ارگانیکی توانمندسازی که کانگر و کاننگو (۱۹۹۸)، آن را رویکرد انگیزشی نامیده‌اند، مدیران باید به توانایی‌های کارکنان اعتماد کرده و ریسک‌پذیر باشند و کارکنان نیز در عوض نباید برای اشتباهات تنبیه شوند.
راهبردهای ضمنی این دیدگاه شامل:
-
- ـ شروع توانمندسازی از رده‌های پایین سازمان با درک نیازهای آنان
-
- ـ الگوسازی رفتار توانمند برای کارکنان
-
- ـ تشکیل تیم‌ها به منظور تشویق رفتار مشارکتی ـ تعریف ریسک‌پذیری
- ـ اعتماد به کارکنان برای انجام وظایف (فوکس،۲۰۱۲).
۲-۲-۱۱ ابعاد توانمندسازی
پیتر و همکارانش[۳۷] (۲۰۱۲) در تعریفی جامع، هفت بعد را در تعریف توانمندسازی لحاظ کرده‌اند: قدرت، تصمیم‌گیری، اطلاعات، اختیار و آزادی عمل، خلاقیت و شهود، دانش و مسئولیت‌پذیری
جدول ۲-۳ ابعاد توانمندسازی(پیتر و همکاران، ۲۰۱۲: ۳۸۰).
ابعاد
توضیحات
قدرت
برای توانمندسازی، مدیران باید قدرت را از سطوح بالاتر به زیردستان منتقل کرده و به آن ها اجازه دهند کارها را خود انجام دهند.
تصمیم‌گیری
باید به کارکنان توانمند اجازه تصمیم‌گیری و حل مسأله داده شود
اطلاعات
برای توانمندسازی، لازم است کارکنان به اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم‌گیری و اجرای فعالیت‌ها دسترسی داشته باشند.
اختیار
کارکنان توانمند، باید از اختیار و استقلال فردی برای انجام امور برخوردار باشند.
خلاقیت
خلاقیت و شهود کارکنان توانمند باید تقویت شود به گونه‌ای که آن ها برای حل مسائل و انجام امور از روش های خلاقانه استفاده کنند.
دانش و مهارت
برای توانمندسازی کامل، کارکنان باید مهارت‌ها و دانش مورد نیاز برای پاسخ‌گویی به مسئولیت‌ها را سبک نمایند.
مسئولیت‌پذیری
کارکنان توانمندبایددرمقابل دیگران پاسخگوباشند وازکارها وتصمیمات خوددفاع کنند.
