-
- استراتژی حذف محدود[۲۷] : در صورت عدم کارائی استراتژی عقب گرد در محصولی، سراغ این استراتژی گرفته می شود. در این حالت شدت کاهش، بیشتر شده و منجر به حذف بخشی از محصول یا بخشی از مدل‌ها و … می‌گردد.
-
- استراتژی حذف کامل[۲۸]: در صورتی که استراتژی حذف محدود هم کارگر نیافتد، در آنصورت اقدام به فروش یا حذف کامل محصول یا خط تولِید آن می نمایند.
-
-
- استراتژی بازنگری[۲۹]: از استراتژی بازنگری در صورتی استفاده می شود که به دنبال آن و به منظور تقویت مواضع موجود از این استراتژی استفاده می شود. در این حالت برای کاهش هزینه ها و تخصیص بتر منابع با توجه به اولویتها یا تقویت مواضع موجود یک بازنگری در سازمان به عمل می‌آید.
-
-
- استراتژی حفظ وضعیت موجود[۳۰]: در صورتی که از استراتژی ثبات پیروی شود و لزومی به تغییرات چه جزئی و چه کلی نباشد اصطلاحاً می‌گویند از استراتژی حفظ وضعیت موجود استفاده شده است.
- استراتژیهای تدافعی
-
- مشارکت[۳۱]: در اجرای این استراتژی دو یا چند شرکت یک شرکت تضامنی موقت یا کنسرسیوم تشکیل می‌دهند و از فرصت پیش آمده بهره برداری می نمایند.
-
- کاهش[۳۲]: زمانی یک سازمان از استراتژی کاهش استفاده می‌کند که می‌خواهد با گروه بندی جدید در دارایی‌ها و هزینه ها سیر نزولی فروش و سود را معکوس نماید.
-
- واگذاری: اغلب، شرکت بخشی از واحدهای خود را می فروشد تا برای سرمایه گذاری خاص یا خرید شرکت های دیگر تأمین اعتبار نماید. گاهی فروش بخشی از شرکت می‌تواند به عنوان بخشی از استراتژی مبتنی بر تجدید ساختار به حساب آید
-
- انحلال[۳۳]: فروش تمامی دارایی‌ها به ارزش واقعی را انحلال شرکت می‌نامند. انحلال به عنوان نوعی شکست به حساب آمده است ولی، شاید اقدام مذبور بهتر از این باشد که شرکت کار خود را ادامه دهد و شاهد زیان های سنگین باشد.
- ترکیب[۳۴]: بسیاری از شرکت‌ها درصدد بر می‌آیند دو یا چند استراتژی را به صورت همزمان در هم ترکیب نمایند، ولی اگر دامنه این فعالیت بیش از اندازه گسترش یابد استراتژی مبتنی بر ترکیب دارای خطرات بسیار سنگین خواهد بود.
۲-۱-۲-۳) استراتژیهای رقابتی
استراتژیهای رقابتی، طبق نظر مایکل پورتر، سه زمینه قابل بررسی است. گاهی شرکت‌ها به دلیل شرایط ویژه ای که دارند می‌توانند قیمت تمام شده کمتری از دیگران داشته باشند و به همین دلیل دارای توان رقابت در زمینه قیمت گذاری اند؛ مانند شرکتهایی که با منابع ارزان تر، نیروی انسانی مناسب تر و استفاده از ظرفیت تولیدی بیشتر، دارای هزینه تمام شده مطلوب تری نسبت به رقبا هستند. همین عامل توان رقابتی آنان در صحنه بازار می‌شود و در واقع آنان تعیین کننده قیمت در بازار نیز خواهند بود.
در مواردی نیز ممکن است مهم‌ترین توان رقابتی شرکت‌ها ناشی از متمایز بودن هر یک از عناصر آمیخته بازاریابی باشد؛ مانند متمایز بودن نوع رنگ، بسته‌بندی، ظاهر و مدل، خدمات پس از فروش، قیمت‌ها و شیوه دریافت آن، کانال‌های توزیع و نوع تبلیغات. همین عوامل باعث جذب و جلب انواع مشتریان بازار می‌شود و سهم بازار شرکت را نسبت به رقبا تقویت می‌کند. سومین استراتژی رقابت را می توان در نوع انتخاب بازارها جستجو کرد که آن را «بازار کانون» می‌نامند؛ یعنی انتخاب گوشه یا بخشی از یک بازار و نفوذ عمیق در آن به گونه‌ای که رقبا نتوانند یا نخواهند به مقابله با آن بپردازند(روستا و همکاران،۱۳۸۸).
مفهوم راهبرد تا حد زیادی با مفهوم رقابت عجین و آمیخته است و رقابت تأثیر زیادی در تعیین اهداف عالی برای یک مجموعه و رشد آن مجموعه دارد. بنابرین نباید رقابت و وجود رقیب را به عنوان بدشانسی تلقی کرد. رقابت در یک صنعت، نه تنها در حوزه کاری آن و در ارتباط با سایر صنایع و شرکت‌ها معنی می‌یابد، بلکه در تقسیم سهام یک صنعت بین سهام‌داران آن نیز وجود دارد. به عبارت دیگر رقابت در زیربنایی‌ترین بخش‌های یک صنعت و یا سازمان نیز به چشم می‌خورد. به طور کلی محرک‌های رقابت برای یک صنعت عبارتند از:
-
- قدرت مشتری؛
-
- قدرت تأمین‌کنندگان؛
-
- شرکت‌های نوپا (دارای پتانسیل ورود و رقابت)؛
- کالاهای جایگزین.
مجموع قدرت این محرک‌های رقابتی مشخص کننده پتانسیل سودآوری یک صنعت هستند. این پتانسیل سودآوری از حد بسیار بالا در مورد صنایعی که بازگشت سرمایه بالایی دارند (مانند صنایع مرتبط با نفت، نوشیدنی‌ها، لوازم آرایشی) تا حد پایین در مورد صنایعی که بازگشت سرمایه کمی دارند (مانند صنایع لاستیک‌سازی، فولاد و…) تغییر می‌کند. به عبارت دیگر هر قدر سودآوری یک صنعت بیشتر باشد، محرک‌های رقابتی نیز در آن با قدرت بیشتری حضور می‌یابند(لویت[۳۵]، ۲۰۰۵).
اما از طرفی از دیدگاه اقتصاددانان، در یک صنعت کاملاً رقابتی، ورود به عرصه رقابت نسبتاً ساده اما به دست آوردن جایگاه مناسب در آن دشوار است. این دسته از صنایع برای سرمایه‌گذاریهای درازمدت مناسب نمی‌باشند. چرا که هر قدر عوامل رقابتی یک صنعت ضعیفتر باشند، شرایط بهتری برای کار در آن صنعت در درازمدت وجود دارد. به هر حال در هر صنعتی، مدیر و یا شخص تصمیم‌گیرنده باید کلیه عوامل را شناسایی کرده و بر آن اساس، نقاط قوت و نقاط ضعف خود را و نیز موقعیت و جایگاه خود در عرصه رقابت با دیگر صنایع را تعیین کند. یعنی به عنوان مثال تعیین کند که چه عواملی باعث تهدید موقعیت آن صنعت از جانب تازه‌واردان می‌شود و یا چه عواملی قدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندگان را افزایش می‌دهد؟ اطلاع از این مسائل به مدیر کمک می‌کند که تهدیدات اصلی و فرصت‌های ممکن در عرصه رقابت را بشناسد و راه درست برای ادامه فعالیت را تشخیص دهد.
۲-۱-۳) راهبردهای تجاری در بازارهای رقابتی
ماهیت تدوین راهبرد عبارت است از مرتبط کردن یک شرکت به محیط اطرافش ماهیت رقابت در یک صنعت و چگونگی تدوین راهبرد ها ی رقابتی توسط شرکت بستگی به نیروهای رقابتی موجود در مبادلات بازاری شرکت دارد. در مواجهه با نیروهای رقابتی، اصولا سه نوع راهبرد عمومی برای پیشی گرفتن بر دیگر رقبای یک شرکت در صنعت وجود دارد که از میان سه راهبرد رهبری در هزینه، راهبرد تمرکز، راهبرد تمایز، در این تحقیق به راهبرد های تمایز و رهبری در هزینه پرداخته شده است.
