• درگیر کردن بیش از حد سازمان

۲-۳-۲ مدل کاهش استراتژیک هزینه ها و بهبود عملکرد ( SCR&PI)

کاهش استراتژیک هزینه ها و بهبود عملکرد عبارت است از جریان شناسایی حوزه های ناکارآمد و نیازمند بهبود در یک سازمان و سپس حذف عدم کارایی ها ، حذف ضایعات و بهبود همه جانبه در عملیات و زنجیره ایجاد ارزش سازمان . این روش رویکردی است که مدیریت را قادر می‌سازد تا از منابع در اختیار در جهت نیل به اهداف خود ، استفاده بهینه نماید . هچنین این روش به مفهوم هدف دار بودن ، مؤثر بودن و بلند مدت بودن فعالیت های کاهش هزینه و بهبود عملکرد است .

جدول ۲-۲ نقاط ضعف و قوت مدل کاهش استراتژیک هزینه ها و بهبود عملکرد (SCR&PI) را بیان می کند : (داریانی, محمدعلی و رفیع زاده, علاءالدین, ۱۳۸۶)

جدول۲‑۲:مقایسه نقاط ضعف و قوت مدل SCR & PI

نقاط قوت
نقاط ضعف

• • درک آسان و ساده بودن آن

• • مورد توجه مدیران به دلیل کاهش هزینه ها

• • اجرای آسان تر مدل

• • کوتاه بودن زمان اجرا

• تمرکز بر حوزه های کلیدی و هزینه ها

• • جامع نبودن حوزه های تعریف شده

• • عدم وجود سیستم امتیاز دهی

• • نیاز به سیسیتم های دقیق هزینه یابی

• • عدم توجه به مشتری مداری

• تأکید بر اثر بخشی و عدم بررسی عمیق

• • درک آسان و ساده بودن آن

• • مورد توجه مدیران به دلیل کاهش هزینه ها

• • اجرای آسان تر مدل

• • کوتاه بودن زمان اجرا

• تمرکز بر حوزه های کلیدی و هزینه ها

• • جامع نبودن حوزه های تعریف شده

• • عدم وجود سیستم امتیاز دهی

• • نیاز به سیسیتم های دقیق هزینه یابی

• • عدم توجه به مشتری مداری

• تأکید بر اثر بخشی و عدم بررسی عمیق

۲-۳-۳ مدل برتری سازمانی ( CED)

مدل برتری سازمانی به معنای برخورداری از قدرت رقابت ، توانایی حل مشکلات عملیاتی ، قدرت رهبری ، نوآوری و داشتن مسئولیت اجتماعی است . مدل CED در موارد زیر کاربرد دارد :

• • مطالعه پویایی کسب و کار .

• • افزایش آگاهی نسبت به امکانات بهبود و تمرکز بر فرصت‌ها و رفع موانع سازمانی .

• • کمک به مدیران در وزن دهی و ارزیابی نقاط ضعف سازمان و اولویت گذاری آن ها .

• • • کمک گروه ها و مدیران رده بالای سازمان برای شناسایی موانع سازمانی موجود .

  

• ایجاد مبنای بازنگری سالانه سازمان .

جدول ۳-۲ نقاط ضعف و قوت مدل برتری سازمانی را نشان می‌دهد :(داریانی, محمدعلی و رفیعزاده, علاءالدین, ۱۳۸۶)

جدول۲‑۳:مقایسه نقاط ضعف و قوت مدل CED

نقاط قوت

نقاط ضعف

• • وجود تعریف جامع برای همه اجزای مدل

• • توانایی پیاده سازی برای کل یا یک بخش

• • وجود منابع اطلاعاتی کامل

• • امکان سنجش کمی

• • انعطاف پذیری

• ریشه یابی و یافتن روابط علت و معلولی

• • جامع نبودن حوزه های تخصصی تعریف شده

• • پیچیده بودن ساختار مدل

• • زمان بر بودن اجرای مدل

• • مشکل بودن جمع‌ آوری اطلاعات برای مدل

• عدم تعریف اصول حاکم بر مدل

۲-۳-۴ مدیریت ارزش کسب شده^[۲]

مدیریت ارزش کسب شده از معیار های سیستم کنترل زمان بندی/هزینه^[۳] نشأت گرفته است که به اختصار آن را به صورت c/scsc نمایش می‌دهند. c/scsc حاوی ۳۵ معیار بوده است که مدیران پروژه در ایالات متحده آمریکاآن ها را به عنوان یک استاندارد پذیرفته بودند. از این ۳۵ معیار به منظور یکپارچه سازی فرمت های گزارش گیری شرکت های خصوصی با سیستم کنترل مدیریت دولت آمریکا جهت به کارگیری در مدیریت و کنترل پروژه ها یشان الزام گردیده بود.

مفهوم «ارزش کسب شده» برای اولین بار توسط مهندسین صنایع که در اولین کارخانه های آمریکایی کار می‌کردند رایج گردید. بهترین تجربه در به کارگیری مفهوم ارزش کسب شده پس از انتشار معیار های c/scsc با عنوان یک سند رسمی در سال ۱۹۶۷ میلادی به منظور راهبردی برنامه های موشکی حاصل گردید. معیارهای c/scsc خیلی سریع توسعه یافتند و به عنوان معیارهایی برای نظارت بر عملکرد پروژه شناخته شدند. به طور EVM متدولوژی شناخته شده ای است برای اندازه گیری و بیان میزان واقعی پیشرفت پروژه از طریق یکپارچه سازی سه بعدکلیدی پروژه را قادر می‌سازد بتوانند میزان مغایرت های زمانی و هزینه ای پروژه و شاخص های عملکرد زمان و هزینه پروژه را محاسبه نمایند و همچنین بتوانند هزینه نهایی و زمان اتمام پروژه را پیش‌بینی کنند. اندازه گیری عملکرد در طول پروژه و زمانی که هنوز فرصت لازم برای اقدام اصلاحی وجود دارد ، یکی از نیاز های اساسی کنترل پروژه است.(عالم تبریز،اکبر و محمدرحیمی، علیرضا، ۱۳۸۸،ص۴۵۶)

۲-۳-۵ ارزیابی عملکرد به روش کارت امتیازی متوازن (BSC)

‌در سال‌ ۱۹۹۲ پروفسور رابرت کاپلان استاد دانشگاه هاروارد و دیوید نورتون مقاله ای منتشر کردند که در آن رویکرد جدیدی برای اندازه گیری عملکرد با عنوان کارت امتیازی متوازن ارائه نمودند (۱۹۹۲Kaplan, R, & Norton, D.P,).

این مقاله که در طول یک پروژه تحقیقاتی یکساله با مشارکت ۱۲ شرکت توسعه یافته بود ،نشان می‌داد که شرکت های موفق برای ارزیابی عملکرد خود فقط به سنجه های مالی متکی نیستند ، بلکه عملکرد خود را از سه منظر دیگری که شامل مشتری ، فرایند های داخلی و رشد و یادگیری می‌باشد، نیز مورد ارزیابی قرار می‌دهند . یافته های آن ها بیان کننده این واقعیت بود که شرکت های موفق ، در هر یک از این چهار منظر ، اهداف خود را تعیین نموده و برای ارزیابی میزان موفقیت در آن ها سنجه ها و اهدافی کمی را معین می نمایند . پس از آن نیز اقدامات و ابتکارات اجرایی را برای تحقق این اهداف برنامه ریزی و مورد اجرا قرار می‌دهند . (بختیاری، پرویز؛ ۱۳۸۳ )

تا سال ۲۰۰۱ ارزیابی متوارن به عنوان یکی از ۱۵ ابزار مدیریتی پر کاربرد ، کم خطا و مؤثر بین مدیران شرکت های مختلف در ۲۲ کشور دنیا شناخته شده بود و روز به روز به استفاده کنندگان آن اضافه می شود . تحقیقات نشان می‌دهد حدود ۷۰ درصد شرکت‌های آمریکایی از این ابزار بهره برده اند یا در صدد استفاده از آن هستند . (۲۰۰۱Rigby, D.K , )

برخی دیگر از تحقیقات صورت گرفته در خصوص کارت امتیازی متوازن به شرح جدول زیر می‌باشد.

جدول۲‑۴:پژوهش های صورت گرفته پیرامون کارت امتیازی متوازن

نام پژوهشگران
سال انجام
مورد استفاده
نتایج پژوهش