• • سازمان ‌به این معنا پی­ببرد که استفاده از دانش ارزشمند است و باید از آن نگهداری شده توسعه داده شود.

• نُرم ها، سیاست­ها، دستورالعمل­ها و فرهنگ سازمانی، از تعامل بین بخش­های مختلف سازمان و نیز ما بین همکاران حمایت کند.

چ)حذف : در این فرایند، دانش­هایی که از نظر استراتژیک و کاربرد دیگر، بی ­معنی هستند باید از سیستم حذف یا در جایی دیگر انبار شوند این کار به ترتیب زیر انجام می شود:

• • دانش­های ابطال شده انبار نشوند.

• دانش­هایی که در حال حاضر بی­ارزشند، ولی در آینده احتمال استفاده از آن ها وجود دارد، به صورت دسته بندی، بایگانی شوند.

۲-۳-۳-۲-۵)مدل نوناکا و تاکوئوچی^[۶۳]

محققان مدیریت ژاپنی نوناکا و تاکوچی تأثیر بسیاری بر مبنای مدیریت دانش داشته اند. مفهوم دانش پنهان و دانش آشکار توسط نوناکا برای طرح­ریزی نظریه یادگیری سازمانی طبقه ­بندی شده است. در این تقسیم بندی، با توجه به همگرایی بین شکل­های پنهان و آشکار دانش، آنان مدلی را پایه گذاری کرده ­اند که به نام خودشان معروف است. این مدل بر خلاف مدل­های پیشین، تمرکز خود را بر دو نوع دانش آشکار و پنهان مبذول داشته، به نحوۀ تبدیل آن ها به یکدیگر و نیز چگونگی ایجاد آن در تمامی سطوح سازمانی ( سطح فردی، گروهی و سازمانی) توجه دارد. در این مدل پویا، نحوۀ استفاده و تبدیل این دو دانش و چگونگی مدیریت دانش در این زمینه، به صورت حرکت مارپیچی فرآیندی مستمر فرض شده است. همپنین در تفکر مذکور، فرض بر این است که تنها افراد، به وجود آورندۀ دانش هستند. ‌بنابرین‏، فرایند تولید دانش سازمانی، می­بایست به عنوان فرآیندی مستمر باشد که در آن، دانش ایجاد شده توسط افراد، به طور سازماندهی شده­ای، تقویت و هدایت شود.(احمدی و صالحی، ۱۳۹۱، ص۱۵۳)

بر پایه مدل نوناکا و تاکائوچی مراحل زیر باید برای انتقال تبدیل این دو نوع از دانش، در سطوح گوناگون سازمان انجام شوند.(احمدی وصالحی، ۱۳۹۱، ص۱۵۴)

۱-استراتژی اجتماعی سازی (پنهان به پنهان): در این استراتژی دانش پنهان انتقال می-یابد و مجدداً به دانش پنهان تبدیل می­گردد. در استراتژی اجتماعی سازی، افراد تجارب و مدل­های ذهنی خود را جهت بهبود دانش، با دیگران به اشتراک می­گذارند. این فرایند شامل دستیابی افراد به درک متقابل از طریق تعاملات اجتماعی چهره به چهره، تسهیم دیدگاه ­ها، هم اندیشی، تعاملات حمایت­گری و غیره ‌می‌باشد. برای مثال می توان به روابط پیشرفته همکاران، آموزش ضمن کار، روش آزمون و خطاء، تقلید از دیگران، جلسات طوفان مغزی، تمرین و آموزش، تبادل عقاید، گفتگوی بسیار، اقدامات تشویقی از جمله روز دانش و کافه دانش و… اشاره نمود.

۲-استراتژی برونی سازی (پنهان به آشکار): در این نوع استراتژی، دانش پنهان از طریق فرایند برونی­سازی به دانش آشکار تبدیل می­گردد. این فرایند به افراد اجازه می­دهد که به صورت انفرادی مفاهیم دانش ضمنی را تدوین نموده و با دیگران به اشتراک بگذارند و دانش جدید به وجود آورند. به عبارت دیگر، دانش شخصی یا ضمنی، به صورت استعاره­ها، تشبیه­ها، فرضیات و مدل­ها به دانش صریح تبدیل می­ شود. شخص، زمانی که از تبادلات و توجهات جمعی جهت این فرایندِ طراحی استفاده می­ کند، اغلب به برونی کردن اقدام می­ کند. در این استراتژی اصول مدیریت، محتوا به منظور آرشیو کردن، به روزآوری و بازیابی دانش آشکار شده مورد نیاز خواهند بود. نوناکا و تاکوچی از برونی کردن به عنوان فرآیندی کلیدی در تبدیل دانش یاد می­ کند. زیرا در اینجا است که دانش ضمنی تجدید می­ شود و طراحی­های آشکار ظهور می­ کند.

۳-استراتژی ترکیب­سازی (آشکار به آشکار): در استراتژی ترکیب­سازی، دانشِ تجزیه شدۀ موجود، به اشتراک گذاشته شده و ترکیب و تفسیر می­گردد. در این حالت دانش صریح به دانش صریح پیچیده­تری تبدیل می­ شود، به عبارت دیگر، عقاید در این مرحله بایک سیستم دانش (مانند پایگاه داده) ترکیب می­شوند، افراد به تبادل دانش می­پردازند و این دانش از طریق مستندات، جلسات، مکالمات تلفنی و تبادل اطلاعات از طریق فناوری­ها و ابزارهایی مانند شبکه­ های کامپیوتری ترکیب می­شوند. دانش جدید نیز می ­تواند از طریق ساختاردهی مجدد اطلاعات کنونی به وسیله ذخیره­سازی، افزودن، ترکیب و طبقه ­بندی دانش صریح ایجاد می­ شود. ترکیب، نوعی از ایجاد دانش است که در مقوله آموزش و تحصیلات گنجانده می­ شود. نمونه ­هایی از استراتژی ترکیب­سازی، سیستم­های دانش و اطلاعات، تهیه گزارشات مروری، تحلیل روند و خلاصۀ مدیریتی می­باشند.

۴-استراتژی درونی­سازی (آشکار به پنهان): استراتژی درونی­سازی شیوه­ای است که دانش آشکار از طریق تفسیر دانش، درونی می شود و به دانش ضمنی تبدیل می­گردد. این امر می ­تواند از طریق یادگیری حین عمل صورت بگیرد و دانش مستندسازی شده، نقش حیاتی را در این فرایند بازی می­ کند. درونی­سازی زمانی رُخ می­دهد که کارگران جدید دانش، یک پروژه را با مطالعه بایگانی­های آن، احیاء کنند. همچنین درونی­سازی را زمانی ‌می‌توان مشاهده کرد که مدیران یا خُبرگان با تجربه سخنرانی کنند و یا نویسندگان تصمیم به نوشتن بیوگرافی از یک کارآفرین یا مؤسسه داشته باشند. به محض درونی شدن، دانش های جدید موردِ استفاده کارکنانی قرار ‌می‌گیرد که آن را در پایگاه دانش پنهان موجود خود توسعه داده و سازماندهی مجدد کرده ­اند.

شکل( ۲-۸ )مدل حلزونی نوناکا و تاکائوچی(nonaka,takuchi1995)

۲-۳-۳-۲-۶)مدل بویسوت^[۶۴]

‌بر اساس این مدل که وی در سال ۱۹۹۷ ارائه نموده است دانش سازمانی را به دانش تدوین شده، تدوین نشده، منتشر شده، منتشر نشده تقسیم ‌کرده‌است. دانش تدوین شده، دانشی است که برای هدف انتقال ایجاد شده نظیر داده ­های مالی، و دانش تدوین نشده دانشی است که به راحتی قابل انتقال نیست نظیر تجربه، دانش منتشر شده، دانشی است که آماده به اشتراک­گذاری است. دانش منتشر نشده به آسانی قابل اشتراک­گذاری نیست. اگر دانشی تدوین نشده و منتشر نشده باشد تنها به عنوان دانش شخصی (ادراک، دیدگاه، تجربه) تلقی می­ شود. دانش تدوین شده و منتشر نشده تنها بر اساس “نیاز به دانستن ” در گروه ­های کوچک قابل انتقال است. تنها دانش تدوین شده و منتشر شده می ­تواند از طریق مجله­ها، کتاب­ها، کتابخانه­ ها قابل دسترس باشد. دانش منتشر نشده و تدوین نشده را عقل سلیم می­داند این نوع دانش بر اساس نظر بویسوت در فرایند کند و آهستۀ جامعه پذیری، عادات و شهود ایجاد می­ شود. شباهت زیادی بین مدل نوناکا و بویسوت وجود دارد.(هیسکوک، ۲۰۰۴)

۲-۳-۳-۲-۷)مدل لاستری^[۶۵]